2016-2021年的主要科技成就isc大会2021日程说说你所在的行业有哪些被华为吊打的经历

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2016-2021年的主要科技>成绩/h2>

1.中国发射第一个空间实验室“天宫二号”，随后又发射成功神舟十一号载人飞船，景海鹏和陈冬用人工和自动化两种方法使飞船与空间实验室进行了对接。

2.中国科大教授潘建伟院士在上海宣布研制出来中国的量子计算机，首次演示了其超过早期经典计算机的量子计算能力。

（图片来自网络侵删）

3.我们自行设计和建造的航空母舰“山东”号，在大连造航厂建成下水，这艘军舰从开工到下水仅仅是一年半就完成了，展示了中国船舶强大的科技创新能力。

说说你所在的行业有哪些被华为吊打的>履历/h2>

1.首先需要了解hw最在行的领域，最开始的是通信行业，在全世界都数一数二,在这方面较真不吊打才难呢

2.就是新兴业务，高端手机，一开始业务进展的不顺利，机子性能不行，发热发烫，但是还是坚持自研，才有今天邪恶>成绩/p>

3.另外就是芯片业务，老美一直想扼杀，始终不能得逞

华为并没有吊打其他行业，在每一个它从事的领域它能做到行业翘楚，只是因为它有作为行业拓荒者和技术开创者角色存在的。

比起很多其他公司的应用型创新，华为真的是在做技术的原创和开拓。《华为基本法》里明确了：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为在自己坚持的领域做到了最好，并且还在不断投入，以期做到更好。它以一己之力跟众多国际巨头在尖端行业竞争，并且取得了累累硕果。与大家所想相反的是，在国内，它用自己的体量扶持起来了产业链上的一批优秀企业。其实它并没有打压，而是在扶持、支持和率领国内行业发展。

华为与其他企业最大的不同是什么

感谢邀请!华为与一般企业的不同之处非常多，我这里简单的说几点。我觉得主要还是从体制、流程和核心的思想来思考。

全民持股的华为

当然，华为作为一个ICT企业，和其他的IT及CT企业都具有共性，庞大的流程、幸苦的员工，这个没有什么不同，我认为第一个不同的是体制，这个体制主要还是对企业股份的持有上，任正非作为华为的创始人，仅仅持有1%的股份，这怕是哪家企业都没有的

华为虽然没有上市，但是华为内部的股份是全民持有，由华为的工会代为行使权力，在深圳市政府备案的，也就是虽然没有法律上的股份的概念，但是从政策上是认可的，这个是一种独特的股份持有方式。这种方式的好处就是能够培养员工的荣誉感，公司的收入和员工息息相关，这很容易让员工为公司拼命--公司转的多，员工赚的多，华为公司员工的狼性，很大程度上源于此

这种模式实际上是华为独创，由深圳市政府特批的，每个虚拟股份的持有人都在深圳市政府备案，所以也具有不可复制性。因为员工持有的是虚拟股，不是实际股，而且全民当股东也不符合证监会的要求，所以这是华为独特的地方。

规范的华为流程

第二个不同我认为是制度和流程。华为怕是最流程化的中国企业了，华为率先引入了IPD流程，聘请了IBM公司的专家协助华为整整优化了近一年的流程，并且后继随着华为业务的提升不断的内部改进，最终形成了目前最规范的流程。

规范的流程，让华为从山寨变成了正规军，华为员工正是在流程的指引下冲锋陷阵，确保了华为的业务持续增长，并且极少犯错，这些都是流程的优势。但是流程也有流程的问题，流程让每个人都成为螺丝钉，抑制了人的创造性，同时在互联网时代，固化的流程也不适合极易变化的互联网，因此华为也在不断改进。

所以这个是华为独特的地方，最先引入了美国的先进管理流程并不断的深化，除了少数几家大公司，其他公司可能没有这个魄力。

华为的战略>头脑/strong>

第三个不同，在于华为的思想，华为的核心战略思想有2个，一个是时刻把握核心竞争力，其次就是居安思危的危机意识。

这个是华为和那个时代的企业完全不同的地方，想要把握核心竞争力，例如芯片等技术，这条路非常难，难到联想想想就要放弃，但是华为一直大举投入的走了下去，海思现在成为全球著名的IC企业，麒麟系列的手机处理器成为全球领先的处理器之一。

而且，正是华为这个核心的思想，让华为在美国的重压下没有屈服，借助早就储备好的备胎，反而爆发出不错的>结果/p>

所以，我这里说了华为和一般企业的三个不一样，我觉得也是最主要的不同。

最大的不同在于主动性和创造性，重视研发投入和人才团队的>造就/p>

在这里我想从华为的管理模式的角度来谈谈华为何不会犯大公司病，能始终保持旺盛的竞争力。

向西式学习管理

华为之所以不断得以发展壮大，最核心的因素是管理，因此它也被国内的民营企业奉为管理界的黄埔军校，从华为出来的管理人员会把一些相关的管理经验通过培训咨询的方式传递给其它公司，但是，能学到华为管理皮毛的公司凤毛麟角。

华为和一般企业的区别是什么？内附详细分析

华为在1997年销售额就达到41亿元，位列中国电子百强榜前十，但是在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长。

1997年，华为任正非等公司高层去美国考察取经，正在担忧华为无法突破管理瓶颈的任正非，被IBM 高管展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式所打动，当时就下定决心：无论花多少钱，也要让华为学会这套东西。从此以后，IBM算是华为在管理上的老师。

20亿元上马研发管理>体系/p>

与IBM谈妥后，IBM承诺向华为派出70位顾问，条件是每人每小时收费从300美元~680美元不等，驻扎5年，手把手教，总账算下来华为至少要掏20亿人民币！这在当时的中国企业界简直不可思议，当然即使是放在今天，也没有几家公司敢掏20亿元去提升管理。

1998年50名西装革履的IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，只为配合洋顾问们的工作。在大会上，任正非宣布华为要在3～5年，集中上马IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革项目，他拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！

任正非还用政治术语来表达想IBM学习的决心，他在公司不同的场合鼓吹“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。”

自此以后，IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统相继落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是华为能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。

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